АНОНС
Студенты московских вузов смогут выступить на Graduate-2015 и нап
ЛУЧШАЯ СТАТЬЯ
«Пятитысячники»: кто эти люди?
Элитный персонал - работа для профессионалов. База вакансий

НОВОСТИ
» XV Всероссийская конференция HR-менеджеров
» Большой форум для топ-менеджеров «Управление персоналом-2015» состоится в конце июня в Москве.
» XIV Всероссийская конференция HR-менеджеров на тему: «HR-стратегии в эпоху перемен: что позволяет компаниям и людям выживать, меняться и процветать»
» MBA25 в Москве: весь мир MBA образования на одном мероприятии
» Московский день профориентации

ВЫСТАВКИ
» XV Всероссийская конференция HR-менеджеров
» 10-я специализированная выставка по HR-менеджменту, тренингу и развитию персонала «Персонал Москва 2014»,
» Выставка HEY! – здоровье, энергия, молодость
» Персонал Москва 2014, 10-я cпециализированная выставка по HR-менеджменту, тренингу и развитию персонала
» ПРОДФОРУМ В РАМКАХ ВЫСТАВКИ ПРОДЭКСПО-2014
» Персонал Москва 2014, 10-я cпециализированная выставка по HR-менеджменту, тренингу и развитию персонала

 

В полях



Геннадий Старшинов, Катерина Андреас

Многие считают, что идеальная функциональная модель работы команды – это когда руководитель руководит, а исполнитель исполняет. Но довольно часто бизнес-ситуация или какой-либо форс-мажор искривляют идеальную диспозицию настолько, что даже солидный и «дорогой» директор вынужден внедряться в операционную рутину, выполняя функции курьера, секретаря-референта и даже полотера. В каких случаях менеджеры не гнушаются «черновой» работы, и всегда ли переход на низовой производственный уровень является проявлением микроменеджмента*?

Инспектируя клозеты
«Зачем ты занимаешься этой ерундой? У тебя есть орда девочек, которые могут подмести полы и переложить бумажки правильным образом», – спрашиваю я, с недоумением глядя на Ольгу, директора департамента маркетинга небольшой медиакомпании. В половину девятого вечера накануне ответственного мероприятия высокооплачиваемый менеджер в сопровождении пары коллег расставляет стулья, протирает пыль и проверяет чистоту уборных в наспех снятом конференц-зале.
«Это моя работа. Я получаю деньги за результат», – отмахивается Ольга и, не вдаваясь в объяснения, продолжает старательно полировать поверхность трибуны. В тот момент ее действия вызвали недоумение, мол, если ситуация складывается таким образом, что директор инспектирует клозеты и лично расставляет бутылочки с «бонаквой», значит, что-то неправильно с организацией исполнительских процессов. Но затем, переосмыслив эту историю, я пришел к выводу, что поведение Ольги было вовсе не «мышиной возней», а вполне оправданным и эффективным проявлением поведения менеджера.
С одной стороны, речь идет не о гигантской корпорации с несметным штатом функционально заточенных сотрудников, а о небольшой конторе, должностные инструкции которой лишь частично перекрывают реальный функционал сотрудников. Собственно универсализация труда и многозадачность работника, готового подхватить в нужный момент непрофильные задачи, – это обыкновенная практика для компаний малого и среднего бизнеса. Объяснение элементарно – фирма не может себе позволить наращивать штат «на все случаи жизни». Функциональные разрывы возникают неизбежно, однако не с той частотой, чтобы заводить новую штатную единицу. Причем разрывы происходят, как правило, на низовом уровне, когда требуется не стратегическое командование, а элементарные, но жизненно важные для проекта или бизнеса в целом операции.
С другой стороны, героически взяв на себя оперативную работу, Ольга, возможно, даже не отдавая себе в этом отчета, добилась некоторых позитивных результатов. Во-первых, она продемонстрировала сотрудникам пример фанатичного «горения на работе». Подобные аутодафе в общем случае воодушевляют команду («и боги горшки обжигают»). Во-вторых, Ольга задала стандарт организации процесса. Если бы не ее личное участие в подготовке, мероприятие состоялось бы. Но, скорее всего, та самая трибуна была бы отполирована не до зеркального блеска. А бутылочек с «бонаквой» на всех гостей могло бы и не хватить.
Каждый менеджер – человек, под руководством которого находится команда сотрудников, – должен быть готов к тому, чтобы периодически или в экстренных случаях спускаться с управленческого на операционный уровень. Это нормально, а иногда даже необходимо. Мы рассмотрели типовые кейсы, когда оперативное вмешательство руководителя требуется, а также собрали истории из жизни обыкновенных топ-менеджеров.
top secret
Совершая конкретные операции вместе со своими подчиненными или вместо них:
1. Следи, чтобы фокус твоей деятельности находился, тем не менее, на управленческом или стратегическом уровне.
2. Отдавай себе отчет в том, зачем ты это делаешь и оправданно ли твое вмешательство.
3. Не нагнетай внутреннее ощущение трудового подвига. Не изображай героя. Просто делай.
4. Придумай, как избежать подобной ситуации впредь.
5. Получи удовольствие от процесса.
7 поводов сделать работу вместо своих подчиненных
Развилка судьбы
Когда цена оперативной ошибки крайне высока. Довольно часто управленцы лезут в чужую епархию, дотошно и в изначальном понимании слова «руководят» некоторыми аспектами бизнеса. Чаще всего это следствие классических проявлений микроменеджмента – недоверия и неумения делегировать функционал подчиненным. Но иногда цена ошибки настолько высока, что менеджеру психологически важно держать руку на пульсе. Так снижаются бизнес- и репутационные риски. Да и просто – так спокойнее.
Частота В моменты принятия особо важных (или судьбоносных решений), когда требуется ручное управление. Важно не частить с подобными «включениями» в производственный эфир, не затрачивая свое собственное время и не раздражая уполномоченных подчиненных.
Что делать Действовать параллельно с уполномоченным подчиненным. Не отбирать его функционал, а лишь, обозначая участие, контролировать его действия.
   Александр Ветерков, генеральный директор «Работа. Ру».
Общий идеологический знаменатель «Я понимаю, что не все мои подчиненные всегда довольны тем, что я, как им кажется, вмешиваюсь в проектные процессы, задавая неудобные вопросы. Но я всегда стараюсь объяснить, для чего мне это нужно», – рассказывает Александр Ветерков. Свою роль Александр видит в том, чтобы отслеживать движение и стратегический вектор процесса, которые должны привести к желаемому результату. По сути, речь идет о том, чтобы направить креатив и разработку в направлении интересов бизнеса.
«Вмешиваться в бизнес-процессы можно и нужно, когда у тебя нет уверенности в том, что между тобой и сотрудниками достигнуто абсолютное понимание. Так, сейчас мы готовим новый и очень важный для нас вакансионный интернет-проект, и я очень плотно общаюсь с его руководителем, вникая во все ключевые детали», – говорит Александр, добавляя, что лучше всего не позволять себе распорядительного тона, стараясь вести полноценный диалог.
Мотивация и форсинг
Когда срывается срок выполнения задачи. Наверное, любой проектной команде в той или иной степени приходится сталкиваться с опасностью нарушения дедлайна. Когда руководитель понимает, что последствия завала сроков губительны, а подчиненные «все просрочили», самое время принять непосредственное участие в антикризисных мероприятиях, взяв инициативу в свои руки.
Частота Периодически. Один раз в квартал (или другой отчетный период).
Что делать Замкнуть ключевые решения на себя; перехватить некоторые производственные функции; «настроить» команду на слаженный интенсивный труд. Важно не увязнуть в рутине и контролировать проект во все моменты времени.
    Андрей Барабанцев, начальник цеха Череповецкого металлургического     комбината.
На повышенных тонах Пару лет назад офисную братию взбудоражила аудиозапись производственного совещания на Череповецком металлургическом комбинате. Начальник цеха Андрей Барабанцев отчитывал проектную группу «Северсталь-Проекта», срывавшую сроки подготовки документации на строительство. При этом господину Барабанцеву пришлось лично вникать в проектную проблематику, разъяснять задачи, а для пущей управленческой убедительности применять ненормативные, но очень живописные лексические конструкции. Некоторые выражения Барабанцева стали крылатыми и теперь четко ассоциируются с жестким стилем менеджерского форсинга. Аудиозапись можно без труда найти в интернете, набрав в поисковике сакраментальное словосочетание «просрали полимеры». Кстати, в 2007 году та самая линия полимерных покрытий металла была сдана в эксплуатацию – в срок. То есть форсинг Андрея Барабанцева сработал.
Оптимизация и тестирование
Когда требуется апробировать и отстроить бизнес-процесс. В ситуациях, когда компания запускает новое направление бизнеса, новую услугу, модифицирует бизнес-процесс или, например, старается наладить взаимодействие с ключевым клиентом, многие руководители принимают личное участие в рутинных процедурах. Только так – на личном опыте – можно оценить и отладить исполнительские процессы и разработать сценарий их оптимизации.
Частота Во время запуска инновации или в случае, когда можно диагностировать узкие места в бизнес-процессе, причина которых не очевидна. Важно объяснить подчиненному, что ваше участие мотивировано стремлением лично разобраться в ситуации.
Что делать Протестировать работу системы, не упуская из виду своей основной (управленческой) функции.
   Виталий Быков, генеральный директор Red Keds Сreative Agency.
Делая выводы «В рабочем процессе я стараюсь делегировать свои полномочия, и даже, если что-то не по плану, даю шанс исправиться. Однако, если что-то пошло не так, я всегда показываю сотрудникам, чего я от них ожидал, и даю им возможность сделать повторно. Такое обучение по ходу работы допустимо, но в пределах года. Однако бывают ситуации, когда нужно вмешаться и отстроить бизнес-процесс буквально с нуля», – рассказывает Виталий Быков. Например, в случае, если сотрудник не владеет нужной методологией. Недавно, в компанию Виталия обратился новый клиент – крупный туроператор, заказавший разработку новой услуги. «Естественно я обратился к нашему стратегу, чтобы он ее разработал самостоятельно. Стратег пояснил, что это новый для него формат и ему потребуется арт-директор и копирайтер, то есть дополнительные силы», – сетует Быков. Будучи стесненным в сроках, Виталий был вынужден сделать работу вместо подчиненного и затем буквально на пальцах объяснять «как это делается». Хотя в стратеге он, надо полагать, несколько разочаровался.
Обучение и наставничество
Когда нужно ввести сотрудника в курс дела. После ухода важного сотрудника или появления новой должности менеджер включает свою педагогическую функцию и какое-то время дублирует операции нового подчиненного. В такой ситуации происходит обучение и подстройка новобранца под требования действующего процессного уклада, а одновременно и психологическая адаптация неофита.
Частота По мере необходимости – с появлением нового сотрудника или внедрением нового бизнес-процесса. Важно побороть приступы раздражения, если подчиненный по каким-то причинам не ухватывает суть операций.
Что делать Выполнять операции вместе или вместо подчиненного, параллельно в доходчивой форме объясняя свои требования.
   Дмитрий Яковлев, креативный директор Leo Burnett Moscow.
Обычное дело Во главу угла при приеме на работу Дмитрий Яковлев ставит опыт и профессиональную подготовку кандидата. Он обычно внимательно следит за работой новобранца, поясняя на примерах требования и корпоративные стандарты, помогая делать первые шаги. «Если ко мне придет очень одаренный человек без профильного образования, но с отличным портфолио, то я готов его взять на работу, лично ввести в курс дела и обучить стандартам профессии. Что же касается небольших недочетов в работе новопринятого человека, могу сказать, что это временный рабочий момент», – рассказывает Дмитрий Яковлев. Хотя, по его словам, «самородки с улицы» ему никогда не встречались, и, по сути, удов­летворяющего его требованиям кандидата требуется не столько обучать, сколько вводить, курс дела. «Дизайн это не изобразительное искусство и кроме одаренности требуется опыт и образование», – отмечает Дмитрий.
Опрощение и актуализация базовых навыков
Когда нужно поддерживать контакт с производственной реальностью. Когда ты оперируешь миллионами и рассуждаешь в категориях долей рынка, невольно происходит ментальный разрыв с низовыми звеньями бизнеса, базовый навык постепенно деградирует. Неслучайно в продвинутых компаниях (например, в ресторанной индустрии) руководство выходит «в народ» и лично принимает у клиентов заказы. Так, топ-менеджеры, напитавшись впечатлениями, вновь погружаются в скрипучие кожаные кресла, чтобы принимать более взвешенные и более «реальные» управленческие решения.
Частота Периодически, не реже одного раза в месяц в профилактических целях. Когда чувствуешь потерю контакта с производственной реальностью или утрату basic skill. Важно делать это искренно, не сопровождая лишней корпоративной шумихой.
Что делать Дать подчиненному выходной на один-два дня или включиться в бизнес-процесс параллельно, заодно увеличив его эффективность.
    Петр Кирилловский, директор по маркетингу строительного проекта «Величъ».
Количество и качество «Довольно часто, будучи директором по маркетингу, я занимаюсь копирайтингом или пишу пресс-релизы. И делаю это не под давлением обстоятельств, а скорее для поддержания творческой формы и развития soft skills», – рассказывает Петр Кирилловский. Петр говорит, что вообще очень любит «лезть не в свое дело» – в хорошем смысле. Выполняя неменеджерские и даже непрофильные процедуры, он расширяет свою бизнес-эрудицию и оттачивает профессиональные компетенции. «Ведение проектов, далеких от недвижимости, в частности в сфере благотворительности, позволяет мне лучше понять и уладить многие рабочие процессы. Многие люди занимаются наукой и пишут научные работы, чтобы закрепить свои знания. Я же параллельно с основной работой занимаюсь развитием своего собственного потенциала, который впоследствии работает на компанию», – поясняет Кирилл.
Тимбилдинг и завоевание лояльности подчиненных
Когда ты показываешь, что ты – командный игрок. В определенные моменты, даже когда, кажется, в этом нет необходимости, руководитель предлагает взять на себя часть обязанностей своей корпоративной паствы. Конечно, на время и, конечно, с расчетом завоевать расположение сотрудников. Скорее всего, они не подумают «он такой же, как мы», но им будет приятно, что руководитель хочет им нравиться. Главное не переигрывать.
Частота Не более одного раза в два месяца. Чтобы сохранить атмосферу приятной неожиданности. Важно чередовать адресаты своих трудовых благодеяний.
Что делать Обнаружить затруднение в работе одного из подчиненных и невзначай предложить свою помощь.

Шаши Мартынова, генеральный директор книжных магазинов Magic Bookroom, куратор редакционной политики издательства Livebook, переводчик, редактор.

На одном уровне «Пресловутый командный подход – вещь по-человечески простая и понятная, в самом деле. Следуешь примеру Петра I или Суворова – делаешь, хотя бы время от времени, любую работу вместе с подчиненными. Даже, если ты топ-менеджер, иногда полезно и коробки потаскать, и выкладкой позаниматься, и с небольшими поставщиками повозиться, поработать на выставках, постоять за кассой», – рассуждает Шаши Мартынова. По ее мнению таким образом сотрудники видят и понимают, что менеджер уважает их труд.
«Для команды работает еще одно правило, но это уже добровольная история. Человеческое общение – помимо сугубо делового – для нас было и остается очень важным. Друзьями нам быть необязательно, но понимать интересы сотрудника и его состояние для оценки его работы для меня всегда очень полезно», – говорит Шаши.
Замещение и прикрытие
Когда ключевой сотрудник уходит в отпуск
Понятно, что отпуск подчиненного – событие планируемое и при правильной организации работы подразделения проходит без особых потерь благодаря временному распределению полномочий между коллегами. Однако и в этом случае, не говоря уже о болезни, возникают ситуации, когда некоторые компетенции отпускника (или больного работника) невозможно перекрыть никак, кроме как вмешательством руководителя.
Частота Часто. Когда подчиненный уходит в отпуск или в непредвиденных случаях (болезнь, внезапное увольнение).
Что делать Распределить обязанности таким образом, чтобы сконцентрировать в своих руках только управленческие и уникальные профессиональные компетенции отсутствующего сотрудника.
  Кирилл Степаненко, генеральный директор к/а Green Hill.
Амбразура «Когда ты работаешь в небольшой компании – такой, как обыкновенное кадровое агентство, волей-неволей приходится перераспределять какие-то профессиональные обязанности и продолжать проекты, которые вел ушедший в отпуск сотрудник», – говорит Кирилл Степаненко. Собственно, и сам Кирилл может провести собеседования или перехватить часть обязанностей сейлза, ведущего переговоры с клиентом. «Конечно, я не подменяю ресечеров – потоковая работа, которую в случае отпуска сотрудника мы перекидываем на временный персонал. Как рекрутер я работаю регулярно, причем не только в ситуациях отпуска или отгула сотрудника», – утверждает Степаненко.

---------
*Микроменеджмент — модель поведения менеджера, отличающаяся немотивированным вмешательством в оперативную деятельность подчиненных и детальным контролем базовых бизнес-процессов. Чаще всего является следствием неспособности делегировать полномочия и психолого-профессиональных проблем руководителя.


31-01-2011 Элитный персонал, №1 (608) январь - февраль 2011
Читайте свежий выпуск Элитного Персонала!

другие статьи раздела
Газета "Элитный персонал" в ресторанах "Тануки" и "Ёрш"
Португальская болезнь
Презумпция опыта

 

ваш комментарий:


 
имя
e-mail
тема
комментарий
 
 
Поиск статей  
Где:
Ключевое слово:   
 
 
 



СПЕЦИАЛЬНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ
» Управляющий торгово-офисного центра класса «А»,
» Car Fleet Budget Analyst,
» Financial and Operations controller,
» Главный бухгалтер в строительную компанию,
» Менеджер по продажам,

МНЕНИЯ
Какая причина способна спровоцировать увольнение сотрудника в первую очередь?
Специфический стиль управления в компании
Отсутствие карьерных перспектив
Низкая зарплата
Отношения в коллективе
Нарушения Трудового кодекса
Работа.ру. Хватит на всех

Рейтинг@Mail.ru
Перепечатка материалов,
опубликованных на сайте газеты
"Элитный персонал", допускается
только с разрешения издателя
и письменного разрешения
издательства.
Сайт газеты "Элитный персонал"
© 2001—2007 ООО «РДВ-медиа-групп»
109004 Москва,
Малый Дровяной пер., 3
тел/факс: (495) 911-75-01
отдел продаж: тел (095) 961-0018
e-mail: info@e-personal.ru карта сайта