АНОНС
Студенты московских вузов смогут выступить на Graduate-2015 и нап
ЛУЧШАЯ СТАТЬЯ
«Пятитысячники»: кто эти люди?
Элитный персонал - работа для профессионалов. База вакансий

НОВОСТИ
» XV Всероссийская конференция HR-менеджеров
» Большой форум для топ-менеджеров «Управление персоналом-2015» состоится в конце июня в Москве.
» XIV Всероссийская конференция HR-менеджеров на тему: «HR-стратегии в эпоху перемен: что позволяет компаниям и людям выживать, меняться и процветать»
» MBA25 в Москве: весь мир MBA образования на одном мероприятии
» Московский день профориентации

ВЫСТАВКИ
» XV Всероссийская конференция HR-менеджеров
» 10-я специализированная выставка по HR-менеджменту, тренингу и развитию персонала «Персонал Москва 2014»,
» Выставка HEY! – здоровье, энергия, молодость
» Персонал Москва 2014, 10-я cпециализированная выставка по HR-менеджменту, тренингу и развитию персонала
» ПРОДФОРУМ В РАМКАХ ВЫСТАВКИ ПРОДЭКСПО-2014
» Персонал Москва 2014, 10-я cпециализированная выставка по HR-менеджменту, тренингу и развитию персонала

 

Можно ли давать волю чувствам?



Беседовала Вера Шмелева

Ритейлеры Дмитрий Потапенко и Павел Ромашинс на консилиуме «Элитного персонала» обсудили, можно ли играть с эмоциями и нервами подчиненных.

Недавно один из высокопоставленных сотрудников крупной госмонополии рассказал, как проводит расширенные совещания ее президент. Во-первых, входящего руководителя приветствуют коллективным вставанием. Во-вторых, и это самое пикантное, президент каждый раз устраивает публичные порки за казалось бы не драматические проколы. В ходе заседания он обязательно кого-то штрафует или увольняет. В результате в зале царит гробовая тишина, а у представительных вице-президентов и директоров департаментов трясутся поджилки. Сложно сказать, сознательно ли президент нагнетает жуть и ужас, но прессинг определенно работает.

Есть легенда об американском кинорежиссере и актере Орсоне Уэллсе, который перед началом съемок всегда брал одного или нескольких сотрудников «на убой» – чтобы в первые же дни съемок с треском уволить. Остальная команда становилась как шелковая, испытывая священный страх перед боссом. Это и есть классическая манипуляция, когда менеджер хладнокровно и цинично воздействует на эмоциональный фон в команде. Может и должен ли менеджмент быть манипулятивным? Когда задаешь этот вопрос управленцам-практикам, они в один голос говорят, что манипуляции – это бесчестное и отвратительное явление. Но если их разговорить, они с удовольствием приводят примеры невинного форсинга, когда при помощи нехитрых уловок, явно выходящих за рамки должностных инструкций, удавалось расшевелить подчиненных. Говорят, Стив Джобс в работе – настоящий псих. Будто бы он неистово орал на работников, буквально сатанея, когда те не могли формализовать и реализовать его визионерские идеи – заставлял работать на износ. При этом, будучи на волосок от увольнения, люди выдавали прорывные технологии. В то же время в Apple всегда стояла очередь из соискателей. Подобный стиль управления можно называть каким угодно пугающим или даже шокирующим словом – манипулятивным, нарциссическим или психопатическим. Но все это не более чем слова. Ведь все менеджеры делают это.

Майкл Маккоби в книге «Плодотворный Нарцисс» фактически уличает героев американского бизнеса в психопатических наклонностях. Бывшие и нынешние главы крупнейших корпораций Стив Джобс (Apple), Джек Уэлч (General Electric), Энди Гроув (Intel), Билл Гейтс (Microsoft) и Херб Келлехер (Southwest Airlines) – «плодотворные нарциссы», лишенные эмпатии по отношению к команде и людям вообще. Конечно, доказательная база и выводы МакКоби выглядят несколько спекулятивными, однако смысла они не лишены. Отношение к людям как к средству достижения целей, которое прослеживает автор, – плохо с точки зрения политкорректной философии, но, видимо, очень хорошо для бизнеса. Ведь именно эти психопаты-визионеры, чьи выходки и неподобающие высказывания приводит МакКоби, создали великие корпорации. Стремясь найти объяснение этому этическому парадоксу (как «сволочь» может породить что-то хорошее и великое?), МакКоби находит не особенно убедительное решение. Дескать, нарциссизм в принципе контрпродуктивен, но психопатов-нарциссов можно очеловечивать, нанимая к ним в пару сердобольных вице-президентов (у Энди Гроува – Джон Кларк, у Гейтса – Стив Балмер, у Ларри Эллисона – Джефф Хенли, у Джобса – Тимоти Кук и т. д.).

Можно ли играть с эмоциями и нервами подчиненных, стремясь вдохновить их или просто простимулировать? Где грань, за которой психоэмоциональные приемы будут восприниматься как адекватные обстоятельствам? Где находится часто невидимая для менеджера, но более чем ощущаемая подчиненными граница дозволенного – те рамки, внутри которых менеджерские установки не будут восприниматься прессингом, стремление вдохновить – манипуляцией, а лидерство – диктатом? Наверное, это вопрос контекста и здравого смысла каждого конкретного человека.

Возможно, вопрос стоит еще шире: должен ли менеджер быть бесстрастным технократом, принимающим решения только на основе логики и цифр? Или он может давать волю чувствам, чтобы достучаться до обнаглевших от безделья или просто инертных работников? Многие менеджеры считают, что некоторые способы проявления эмоций могут сокращать путь к достижению цели. Например, «контролируемая истерика» менеджера очень часто помогает при разрешении сложных управленческих ситуаций в условиях дефицита времени, когда некогда объяснять причины и мотивы своих действий. Другие говорят, что такие способы взаимодействия делают этот путь еще более длинным, так как создают скрытые узлы и противоречия на психологическом и организационном уровнях, и эти узлы потом приходится долго распутывать.


Используете ли вы эмоциональный ресурс в управлении людьми? Допустимо ли манипулирование людьми? На эти вопросы отвечают Дмитрий Потапенко и Павел Ромашинс.

 Павел Ромашинс: Я сегодня перезвонил одному своему коллеге, который, в очередной раз опаздывая на совещание, прислал мне смску с текстом «Опоздаю на 5–7 минут». Я перезвонил: «Сколько еще это будет продолжаться?». В трубке было молчание. В тот момент достаточно для того, чтобы драматизировать ситуацию. Это пример точечного применения эмоциональных инструментов в работе. Причем единых универсальных правил нет. В аналогичном случае я мог ответить – «Не парься вообще, не волнуйся, все нормально».

Я не могу не использовать эмоциональный ресурс в менеджменте по той простой причине, что я не только руководитель, но еще и живой человек. Если кто-то говорит, что он бесстрастен, не верьте – он явно «гонит». Человек не может жить без эмоций, более того эмоции – это значимый инструмент. Но здесь я должен особо оговориться, что применение эмоций во взаимодействии с людьми должно быть дозированным. Главная опасность – пуститься в манипуляции. Допускать манипулятивный стиль управления – просто невыгодно. Мы в «Евросети» не хотим брать на работу идиотов, а только идиоты, когда ими манипулируют, не понимают, что ими манипулируют.

 

Дмитрий Потапенко: Естественно, я использую эмоции в общении с людьми, в том числе в процессе руководства ими. Но я не приемлю управление людьми с помощью эмоционального воздействия на них. Это называется – манипуляция. Манипулировать недопустимо. Надо использовать четкую постановку задач, которая должна быть выражена в системе количественных показателей. Любая манипуляция человеком, явная или скрытая, недопустима. Надо четко ставить задачи и требовать их четкого выполнения. Все просто. Не надо придумывать умных терминов про эмоциональный менеджмент.
Я всегда говорю подчиненным: «Если по делу – ко мне; а если потрепаться, то в другие кабинеты». Не нужно выстраивать личные отношения на работе: пытаться заслужить благосклонность подчиненных или заискивать перед руководителем. Не нужно стараться с кем-то задружиться или быть в хороших отношениях. Нужно просто хорошо делать свою работу. А это неизменно вызывает у человека чувство самоуважения и, как следствие, профессиональной гармонии.

 

Инспирация. Как вдохновлять подчиненных?


Павел Ромашинс: Для менеджера очень важна способность «зажечь» команду. Для этого он должен обладать авторитетом – быть для коллектива человеком, которым восхищаются. Если руководителем не восхищаются, если его подчиненные время от времени не говорят: «Ну ни фига себе, во дает! Вот это сила!» – то ему не удастся их зажечь. Они его будут рассматривать, как картинку в телевизоре: что-то там говорит, но нас это не касается. Можно поплакать перед экраном, но внутрь этого корпоративного фильма мы никогда не попадем. Если у вашего сотрудника нет этого драйва, возможно, он просто находится не на своем месте и целесообразно просто по-доброму расставаться.
Что касается конкретных инструментов – это очень простые вещи. Вопрос только в том – мы о них только говорим или действительно их воплощаем? Это внимательность к людям. Это забота о людях. И это требовательность к людям. Когда я говорю о внимательности и заботе, я не имею в виду сюсюканье и разговоры о том, как бы тебе прибавить зарплату и как бы нам всем офисом переехать поближе к твоему дому, чтобы тебе было близко ездить на работу. Взрослым, сильным, самодостаточным людям сюсюканье не нужно вообще. Под заботой я понимаю создание условий, в которых человек бы рос и развивался.
Неудачников мы на работу не берем. Нам не нужны люди, которые живут в контексте: «Я неудачник, у меня все хреново, пожалейте меня». Нам нужны люди не то, чтобы «с горящими глазами» – нам нужны люди, которые видят впереди себя большие достижения. Которым эти достижения нужны. И если у них в связи с этим горят глаза – то все отлично. Если они просто торкнутые идиоты, которых трясет от радости по жизни, то это их ценности, нам это не нужно.

Дмитрий Потапенко: Вы знаете, я просто ставлю задачи и требую их исполнения. Никогда не рассуждаю в такой терминологии. Что значит вдохновлять? Ты зачем пришел на работу? Чтобы тебя вдохновляли?! Или ты пришел работать? Если тебе задача поставлена – какое тебе на хрен еще вдохновение нужно? Поставили задачу, четко обозначили критерии и сроки. Сказали: «Выкопать яму, кубометр на кубометр. Чтобы через два часа было сделано». Какое еще нужно вдохновение. Бери и копай.
Это как в том анекдоте: когда барин дает управляющему задание: построить мост. Через год приезжает – мост не построен. Барин надавал по морде управляющему и уехал. Через неделю приезжает – мост построен. Он спрашивает: «Что ж ты целый год не мог построить?» На что управляющий отвечает: «А не было четкого указания».
Что ж мы за народ такой! Пока по морде не дадут, нам нужно вдохновение. Задачи ставятся в цифрах: цели, сроки, ресурсы. Больше никаким образом вдохновлять не нужно. Категорически. Как только кто-то произнесет слово «вдохновение» – его надо увольнять.
Вы пришли в магазин, а там кассирша сидит и говорит: «А у меня нет вдохновения». Какое в жопу вдохновение? Пришел клиент – его надо обслуживать. Всё. Разговор закончен.

Только личное Как вы реагируете на личные проблемы подчиненных, которые сказываются на их эффективности?
Павел Ромашинс: Давайте начнем с того, что у человека в принципе все трудности бывают только с собой. Ни с чем другим трудностей не бывает. Поэтому и справляться с ними он должен самостоятельно. Личная жизнь и работа – эти сферы не должны пересекаться. Когда я говорю про внимательность, я имею в виду, что внимательность начинается с того, что люди позволяют себе быть друг с другом открытыми. Когда руководитель может сказать подчиненному: «Слушай, у меня сейчас все так хреново, давай не сейчас, зайди через два часа». Или руководитель видит, что человеку по каким-то причинам не сладко, вполне уместно оказать поддержку и спросить: «В чем тебе помочь?». То есть вот эти человеческие отношения – они очень важны. Но здесь опять же принципиальнейший фактор. Если при этом ты не требователен, исчезают и обязательства. Можно поддержать лично и профессионально, но уж никак не тем, что сдвигаешь сроки или урезаешь ответственность. Бизнес – это не тусовка. Это как табуретка с тремя ножками – внимание, забота и требовательность. И если чего-то из ключевых составляющих нет, то не будут работать взаимоотношения.
Другое дело, если кто-то из коллег облажался, что зачастую происходит в этот момент в коллективе. Либо он, бедняга, изо всех сил доказывает, что он был прав, а все остальные изо всех сил пытаются на него наехать. Либо, наоборот, все сидят и кивают, мол, ладно, нечего на него рассчитывать в следующий раз. Но ведь должно быть совершенно по-другому! Человек приходит и честно признается: я так облажался, я такой дурак, смотрите, что я «профукал». И в этот момент команда собирается и решает, что надо сделать, чтобы исправить ситуацию. Вот это хорошая атмосфера, где нет места для личностных кризисов.

Дмитрий Потапенко: Если у тебя что-то случились, находишься в состоянии кризиса, ушла жена или другие неприятности – возьми отгул. А пришел работать – работай. А эмоциональный фон в команде регулируется увольнением. Лучший мотиватор для России – это кнут. Я формулирую людям задачи, создаю условия, даю ресурсы и контролирую исполнение. Когда люди выполняют задачи и делают свою работу – я не выражаю по этому поводу возбуждения и радости. Я плачу за это зарплату. Гарантированно и стабильно. Если человек не выполняет свои задачи я не начинаю грустить и выражать недовольство: я увольняю. И беру на это место того, кто хочет работать. Я ни на кого не ругаюсь. Зачем, например, на человека орать. Для чего? Если человек не выполняет задачи – заявление на стол и до свиданья. Потому что либо ты работаешь, либо идешь на все четыре стороны.

27-05-2011
Читайте свежий выпуск Элитного Персонала!

другие статьи раздела
Нервное танго: кто будет вести
Они не доверяют российскому МВА
МВА: остаться в живых

 

ваш комментарий:


 
имя
e-mail
тема
комментарий
 
 
Поиск статей  
Где:
Ключевое слово:   
 
 
 



СПЕЦИАЛЬНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ
» Управляющий торгово-офисного центра класса «А»,
» Car Fleet Budget Analyst,
» Financial and Operations controller,
» Главный бухгалтер в строительную компанию,
» Менеджер по продажам,

МНЕНИЯ
Какая причина способна спровоцировать увольнение сотрудника в первую очередь?
Специфический стиль управления в компании
Отсутствие карьерных перспектив
Низкая зарплата
Отношения в коллективе
Нарушения Трудового кодекса
Работа.ру. Хватит на всех

Рейтинг@Mail.ru
Перепечатка материалов,
опубликованных на сайте газеты
"Элитный персонал", допускается
только с разрешения издателя
и письменного разрешения
издательства.
Сайт газеты "Элитный персонал"
© 2001—2007 ООО «РДВ-медиа-групп»
109004 Москва,
Малый Дровяной пер., 3
тел/факс: (495) 911-75-01
отдел продаж: тел (095) 961-0018
e-mail: info@e-personal.ru карта сайта